IT서비스 기업을 위한 경영학 (1) - IT서비스 기업의 국제 비교

1. 왜 이 글을 쓰게 됐나?

한국의 SI 기업들은 선진국의 Professional IT Service 기업들에서 제공하는 서비스들을 제공하고 있지만, 기업의 경영 모델이나 경영 관리 프랙티스들은 매우 다르고, 이로 인해 기업의 수익성, 성장력, 국제경쟁력이 매우 취약한 상태이다.

세계에서 제일 큰 IT서비스 기업이 미국의 Accenture인데, 2020년 정직원 수가 506,000명, 매출액이 52조원, 영업이익이 8조원이었다. 한국에서 가장 큰 IT서비스 기업인 삼성SDS는 2020년 정직원 12,000명, 매출액 11조원, 영업이익 0.9조원이었다.

Accenture와 삼성SDS의 1인당 매출액은 1.0억원 대비 9.2억원, 영업 이익률은 15% 대비 7%이었다. 그리고 2010년의 정직원 수를 보면, Accenture가 204,000명, 삼성SDS가 10,000명이어서, 2010-2020 연평균 성장률(Compound Annual Growth Rate)을 보면 Accenture가 10%, 삼성SDS가 1%였다.

삼성SDS가 1인당 매출액은 Accenture의 9배인데, 영업 이익률은 절반, 고용 성장률은 1/10 밖에 안된 미스터리를 설명할 수 있는 SI기업 경영자가 한국에 몇 명이나 있을까?

미국 Professional IT Service 기업의 경영 방법을 잘 알려주는 책으로 David Maister의 Managing the Professional Service Firm(1993)을 들 수 있다. 이 책을 읽어 보면, Accenture 같은 선진 IT서비스 업체와 한국 대부분의 IT서비스 업체의 경영 모델이나 경영 관리 방식이 극명하게 다른 걸 알 수 있다. 한국의 IT서비스 업체의 경영 모델이나 경영 관리 방식은 제조업과 크게 다르지 않다는 특징을 갖고 있다. David Maister는 책의 서론에서 이렇게 말하고 있다: "Management Principles and approaches from industrial or mass-consumer sectors ... are not only inapplicable in the professional sector but may be dangerously wrong."

"Dangerously wrong" -- 이 것이 한국 IT서비스 업체들의 경영 현실인 것이다.

본 포스팅에서는 IT서비스 사업의 올바른 경영 방법을 심층 있게 살펴 보고, 한국의 IT서비스 산업이 정상화되고, 고수익 동반 고성장이 가능해지고, 국제 경쟁력을 갖출 수 있는 길을 명쾌하게 제시하고자 한다.

2. IT서비스 기업의 국제 비교

IT서비스 기업의 국제 비교를 보여 주는 아래의 표에서 보는 바와 같이, 2020년 미국의 액센츄어와 인도의 인포시스는 종업원 1인당 매출액이 9만 달러, 5만 달러 수준인데, 한국의 삼성SDS는 83만 달러에 달한다. 1인당 매출액이 높은 것은 보통 종업원의 생산성이 높거나, 서비스 단가가 높은 것을 시사하는 데, 이로써는 거의 10~15배에 가까운 차이를 설명하기 어렵다.

이러한 극심한 차이의 진짜 이유는 두 가지이다. (1) 선진 IT서비스 기업은 개발자와 컨설턴트를 주로 자사에서 키워 공급하는 데, 한국에서는 하청업체의 외주 개발자를 많이 활용한다. (2) 선진국의 IT서비스 기업은 종업원이 고객에게 제공한 용역 서비스의 판매액을 매출로 잡는데, 한국에서는 하드웨어, 패키지SW 등 제3의 기업이 제공하는 재료까지, 즉 Pass-Through 원가까지 매출에 계상한다.

만약에 삼성SDS가 2020년 외주 인력을 4만명 썼고 매출의 60%가 Pass-Through 원가라면, 총 프로젝트 투입 인력(12000+40000) 당 용역 서비스 매출액($10B X 40%)이 $77K 정도로 미국, 인도 IT서비스 기업과 비슷한 수준을 보인다.

선진 IT서비스 기업들은 제조업과는 달리 외주 하청을 많이 활용하지 않는다. IT서비스업은 전문서비스업(Professional Service Business)로서 회계감리서비스업, 의료서비스업, 법률서비스업, 건축설계서비스업과 같은 부류에 속한다. 전문서비스업은 개발자, 컨설턴트, 공인회계사, 의사, 변호사, 건축설계사 같은 전문가의 시간을 파는 업이다. 따라서 IT서비스업도 앞서 인용한 David Maister의 Managing the Professional Service Firm(1993)에 설명된 전문서비스업의 경영 모델을 따른다.

이 모델에서는 IT서비스 분야의 최고 전문가들이 파트너로 모여, 그들 간에 이익을 분배하는 기업 형태를 만들고, 서비스 매출과 이익을 높이기 위해 주니어 개발자와 컨설턴트 들을 뽑아 직접 훈련시켜 고객 프로젝트에 투입한다. 전문 지식과 스킬을 바탕으로 고객의 문제를 비교적 짧은 시간 내에 해결해 줘야 하는 업이기 때문에, 자사의 서비스 영역에 맞게 고도로 훈련된 자사 직원들로 구성된 팀이 아니면 생산성과 품질 높은 서비스를 제공하여 회사의 높은 평판을 유지하기 어려운 것이다. 물론 필요에 따라 하청 외주 인력을 사용하기도 하지만, 외주 인력 대 자체 인력 비율이 보통 3:7을 넘지 않는다.

이 모델에서는 서비스 라인 별로 표준 서비스 제공 프로세스와 기법, 툴을 정하고, 모든 직원이 직무, 직급 별로 표준화된 훈련과 역량을 갖춤으로써, 서비스의 경쟁력을 높여 나아간다. 병원에서 환자에게 의료서비스를 제공하는 의사가 받는 훈련과 진단 및 치료에 적용하는 표준 처치 법을 연상하면 된다.

한국의 IT서비스 기업들은 왜 글로벌 IT서비스 기업들의 경영 관행을 따르지 않게 되었을까? 왜 자사의 훈련된 직원의 전문 지식, 스킬을 활용하기 보다, 제3 업체의 외주 직원들을 더 많이 활용하게 된 것일까?

다음 호: https://www.kosta-online.com/post/structural-problems-of-large-it-service-providers-in-korea